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        1. 戰略咨詢:確保戰略落地執行,關鍵任務應該怎樣拆解執行

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          時間:  2022-03-29 瀏覽人數:  0

          摘要:
            關鍵任務是公司整個執行體系中最重要的起點,而關鍵任務本身的識別也是執行體系中挑戰最大的。
            
            對關鍵任務的界定有這樣五條:
            
            01、第一條,關鍵任務是連接戰略與執行的軸心。也就是說,關鍵任務是戰略從制定到執行的貫穿環節。
            
            02、第二條,關鍵任務是支持業務設計,尤其是實現價值主張的戰略行動。
            
            03、第三條,關鍵任務一般要將重要的運營流程的設計與落實包括在內。
            
            04、第四條,關鍵任務是執行體系中其他模塊,也就是正式組織、人才、氛圍與文化的基礎。(這是一致性模型的規則)
            
            05、第五條,關鍵任務是年度性的,應當是可按季度跟蹤衡量的。
            
            關鍵任務最終是為了持續的利潤,那么利潤是怎么來的呢?我們來看看一個利潤公式。
            
            我們可以看一下企業利潤計算的公式,利潤=客戶數量×(單客收入-單客成本),而這個公式中有四個要素。
            
            第一是客戶數量,我們來看一下客戶數量是被什么能力決定的?它是不是被你的客戶管理能力來決定的呢?這個客戶管理指的是什么呢?也就是剛才我們所說的對客戶的精準定位、獲客、客戶的維護以及在單個客戶上我們的價值增長。
            
            那么第二個,單客的收入又被什么來決定呢?這是你圍繞著客戶進行的產品和創新的能力所決定。一個企業產品線越豐富,你在一個客戶那里能夠獲得的收入的潛力就越高。而且越是領先的產品,越是創新的產品,客戶就越愿意為此付出議價。
            
            第三是客戶的成本,這是被什么能力來決定的呢?其實就是被運營,運營這個能力所決定。
            
            而第四個要素,也是最后一個要素,這是利潤公式中衍生出來的——時間,你能夠多長時間的持續獲利,這件事情完全是被最后一條所決定的,也就是我們的所謂社會、社區和法規的這方面的能力所決定的,也就是我們通常所講的社會責任。社會責任會發現是一個企業生命周期長短的最重要的影響,它最后獲得的利潤總量,也就是被這幾個要素綜合來決定。
            
            客戶管理、創新管理和運營管理三個要素對應的核心能力決定了客戶數量、單客收入和單客的成本。
            
            對應之前提到的三大類價值主張,第一類叫做總成本最低取決于運營能力,第二類叫做產品領先取決于創新能力,第三類叫做客戶解決方案取決于客戶管理能力。價值主張從來不是單一的,一般都是將集中價值主張進行排序,不同的業務有不同的價值側重。
            
            關鍵任務是用來支持業務設計中價值主張實現的戰略行動。企業選擇的價值主張想要與對手拉開差距,就必須讓自己支撐這個價值主張的能力特別強,同時其他方向的能力不非常弱。
            
            所以在確定關鍵任務的時候,可以從兩個角度去思考:第一,你要凸顯自己的價值主張,要聚焦投入的焦點。第二,通過差距分析中所明確的核心問題短板,想辦法克服。
            
            簡單的說,一家公司在一個年度中,關鍵任務可能只是五到六條,把這五到六件事做好了,就會非常厲害。其中可能有50%的資源都集中在了自己價值主張的實現上,而其他50%的資源用來平衡的去補短板,就是這樣一個基本的方式。
            
            關鍵任務是戰略落地的焦點。結合企業實際來看,關鍵任務是企業年度戰略規劃方案的擬定。那么在BLM模型的戰略執行過程中,一個好的關鍵任務要具備哪些特征呢?
            
            關鍵任務要具備四個特征:第一,所有的關鍵任務都必須是組織需要大幅改善的區域。第二,這些行動要具有創意,最終能夠反映成為組織績效的改善,包括市場占有率,收入、利潤的改變,這些都能夠帶來實際的財務績效。第三,這些領域要么涉及產品的生產交付,要么涉及客戶的營銷,要么就是產品創新。第四,它必須是可衡量的。
            
            我們以2020年為例,看如何確定2020年戰略規劃方案
            
            2020戰略規劃方案,是對2020年度關鍵任務的落地。年度關鍵任務的確定指的是對年度經營目標、年度戰略目標及年度策略方法的擬定。如果這三個方面都制定好了,那么關鍵任務的制定也完成了。
            
            2020年度戰略規劃方案架構(以某企業2020年戰略規劃為例)
            
            01、第一步:制定戰略指導思想。其實總結起來就是回答:2020年我們要做什么?這個是2020年度經營指導思想。
            
            02、第二步:戰略規劃。戰略規劃包括三個步驟:明確戰略方向、制定策略方法和有效跟蹤執行。
            
            (1) 明確戰略方向,包括經營目標和發展目標。那么,經營目標和發展目標有什么區別?年度經營目標:年度的核心KPI業績指標;年度發展目標:年度核心能力建設的目標。
            
            目前很多企業只關注年度經營目標而不關注發展目標,這樣會導致企業在達成目標的過程中只關注短期的KPI,而忽視了中期和長期的核心能力建設。
            
           ?。?)制定策略方法,主要從7個方面進行策略制定及詳細的執行方案,具體包括:市場策略、營銷策略、渠道策略、管理策略、品牌策略、推廣策略和產品策略。
            
           ?。?)有效的跟蹤執行。具體包括目標的分解與拆解,及后續的跟蹤體系。目標的分解是因人、因區域、因產品、因時間來進行分解,分解到人、分解到產品、分解到區域、分解到某些時間段。目標拆解比目標分解要重要很多,目標的拆解是按照流程進行拆解。
            
            文章的最后,我們一起來看看華為某一年的關鍵任務。
            
            (0) 在通信行業保持領先
            
            這一條是隱藏項,做到通信行業第一在華為內部早已形成高度共識。形成高度共識的目標已經不需要再刻意寫出來了。
            
            (1) 終端領域繼續戰略突破,銷售額突破一千億美金
            
            這是一條具體的財務目標。
            
            (2) 解決勞資分配關系,落實“3:1”
            
            這一條本質是要解決組織活力問題,大白話就是解決好分錢的問題,3:1是指勞動者所得與股東所得的比例。華為不是一家完全對股東負責的公司,還是一家以奮斗者為本的公司。
            
            (3) 建立領先者人才結構
            
            華為已經是行業的引領者了,進入技術的無人區,無人領航、無既定規則、無人跟隨。所以,要從過去“少數(貴的)明白人帶多數(便宜的)聰明人” 的人才結構轉變為“炸開金字塔尖”“吸收宇宙能量”、吸納頂尖人才的人才結構。
            
            (4) 建立項目型組織,落實“讓聽得見炮聲的人決策”
            
            這是決策機制,“讓聽得見炮聲的人決策”這個概念最早來自美軍在伊拉克的作戰方式,一個前線連長就能指揮原本只有司令員才能指揮的炮火。具體到公司層面而言,后方配備的先進設備、優質資源,應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用,提供有效支持,而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。要讓聽得見炮火的人呼喚炮火,前提是制定決策原則,確?;鶎記Q策不會偏離太遠。
            
            (5) 繼續加強研發的戰略投入,避免顛覆創新的出現
            
            這條有一個知識點,就是設置障眼法。愿景、目標、關鍵任務都是要有清晰描述的,但是“巔峰創新的出現”卻是模糊描述,這是華為有意為之的,是為了避免被競爭對手洞察戰略意圖。對研發進行戰略投入是華為一直堅持在做的事情。
            
            (6) 繼續建設歐洲市場
            
            這是關于市場開拓的。歐洲是華為僅次于中國的第二大市場。
            
            (7) *************
            
            這又是隱藏項。華為每年的關鍵任務都有一條競爭策略,是不會對外發布的。

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