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        1. 田甜:八大必備要素驅動企業數字化轉型提速升級

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          時間:  2022-03-24 瀏覽人數:  0

          摘要:
            縱觀人類文明發展史,新技術的突破性發展往往是社會變革和工業革命的開路先鋒。第一次工業革命推動了人類進入機械生產時代,第二次工業革命推動人類進入電氣時代和規?;a時代,第三次工業革命推動人類進入了信息化時代。每次的變革都給人們生活帶來巨大改變,生產和生活效率大幅提升。
            
            21世紀以來,大數據、云計算、物聯網、區塊鏈、5G、人工智能等為代表的新一代信息技術發展勢頭強勁,”數字化轉型“成功成為這個時代的熱門關鍵詞,我們也正在見證一場由數字化引領的第四次工業革命浪潮。
            
            什么是數字化轉型呢?國家發改委的定義是:“傳統企業通過將生產、管理、銷售各環節都與云計算、互聯網、大數據相結合,促進企業研發設計、生產加工、經營管理、銷售服務等業務數字化轉型?!焙喴卣f,數字化轉型既不是信息技術領導下的一系列代際變革,也不僅僅是企業流程、數據和信息向數字化平臺的簡單遷移,而是通過最新的數字技術應用,對商業模式造成一些顛覆性的改變。
            
            企業的數字化轉型面臨諸多的難題和挑戰,但究其根本,卡轉型“脖子”的,不是技術本身,更多的是來自于企業及企業領導者對數字化轉型的意識和認知。
            
            一、意識要素,驅動轉型,促成變革
            
            大多數組織首先實現了非業務部門的數字化,但縱觀這些改革,我們發現很多企業雖然是業務流程得到了優化,但并沒有出現革命性創新,換句話說,這些企業還是在用傳統流程運營,他們所做的僅僅是用了功能更為強大的替代物,披上了數字化的外衣。我們不應該以企業內部應用了多少種新技術來衡量企業數字化轉型是否成功,而應該以數字化給業務和管理帶來了多少價值為準繩。
            
            數字化轉型對準的是業務,數字化轉型的本質是技術使能的業務變革和價值鏈創新,而不是技術本身。數字化也不等于數字化轉型,數字化轉型的關鍵在于轉型和變革。
            
            數字化是將傳統業務模式用數字的方式再做一遍,提高效率,例如電子記帳,原來是人—帳本—記帳,變為人—電腦 —記帳。而數字化轉型是對模式的顛覆,例如打車,原來是人—路邊攔車—出租車,變為現在的人—手機—所有車。數字化通常發生在輔助部門,可以提高效率,但并不創造新的核心競爭力;數字化轉型發生在核心部門,對產品形態、商業模式都會進行改造。數字化通常從基層發起,獲得高層認可,而數字化轉型需要高層有堅決的意志,向下傳導。
            
            二、戰略要素,驅動高度,形成統一
            
            美的繼2020年在空調業務營收及凈利潤趕超格力后,2021年上半年總營收及歸母凈利潤也位列行業第一。這一切與美的近10年的戰略發展規劃密不可分。
            
            2012年,美的集團的核心發展戰略從追求增長規模轉為追求增長質量,提出“產品領先、效率驅動、全球經營”三大策略,并啟動了“632數字化轉型”戰略(6大運營系統、3大管理平臺,2大門戶和集成技術平臺),全面開啟了美的數字化轉型之路。2020年集團董事長方洪波在集團經營管理年會上說:“‘全面數字化、全面智能化’是創新變革的重中之重,是美的集團目前最核心的戰略,未來我們要打造數字化美的,希望通過幾年時間實現真正完全價值鏈意義上的數字化?!?/span>
            
            華為同樣早就開始了數字化進程,并仍在持續轉型。華為的管理變革實質上就是基于數字化進行業務重塑,即是管理變革、業務轉型,又是數字化轉型。早在1995年,任正非就提出“華為要抓住千載難逢的發展機遇,核心是千萬不要抱有機會主義,要有戰略決心和耐心”。后期在1998年引入IBM管理體系進行管理變革和數字化轉型時又明確指出:“堅持以流程優化為主導的管理體系建設,不斷優化非增值流程和增值流程,不斷改良,不斷優化,是企業長期堅持的戰略方針?!?/span>
            
            不論是美的還是華為,我們通過了解不難發現,真正的數字化轉型,是業務價值鏈的全面數字化,必須回歸企業經營的根本。數字化轉型必須堅持長期主義,有戰略定力的企業才能堅持長時間地持續投入。數字化戰略落地的基礎是“共識”,而戰略共識來自于對數字化的全面認知,認知深度決定戰略高度,唯有將數字化轉型升級為企業核心戰略,數字化轉型才有真正的用武之地。
            
            三、文化要素,驅動認同,堅實根基
            
            一個國家在對另一個國家動武之前,文化宣傳總是提前運作的,這叫戰前動員。一個公司在實施重大變革或者引入平臺和方案之前,動員也是不可或缺的。要實現這樣的變革,上至首席執行官和董事,下至各部門和一線員工,人人都必須有明確的轉型意識,沒有高度團結,萬眾一心的意志,數字化轉型很難實現。這個時候,技術問題是最容易解決的,能夠激活企業員工的活力,信心,讓員工充分認同企業文化和轉變,才是重中之重。
            
            文化認同是最深層次的認同。數字化轉型不光需要改變企業的業務流程和運營模式,尤其需要改變與之相匹配的企業文化,員工工作習慣等。要改變人們的思想意識及行為,激發認同感是關鍵。有效的變革管理就是讓與變革相關的員工和所有利益關系人在長遠價值上達成共識,自愿做出改變,主動接受變革,構建起“力出一孔”支持變革的組織氛圍。
            
            四、領導要素,驅動方向、迎接挑戰
            
            ”一把手“是數字化轉型的源點,只有當”一把手“意識到需要做出改變,改變才是恰當的。企業管理變革和數字化轉型的過程中,企業高層管理者要以身作則、切切實實地主導工作,而不是提供支持。因為在數字化轉型過程中,企業變革及轉型的三個發展方向需要一把手來定奪,別人無法替代。
            
            方向一:用戶價值體現。為用戶解決問題,為用戶帶來價值,這是數字時代企業的立命之本。只有一把手腦袋里才會有用戶價值圖,有這張圖,才能跳出部門單一的維度,不被技術、業務等具體問題束縛,而是綜合各方面來看問題,才能真正為用戶解決問題。
            
            方向二:業務模式再造。數字化轉型,不僅僅是引入一個IT團隊,然后承接幾個兄弟部門的工作需求,這些都是片面的,碎片化的,不成體系的。換句話說,”一把手“不能把這種轉型視為技術升級投資或是幫助制定業務流程或部門解決問題,它是從根本上轉變企業的商業模式和商業機遇,必須由”一把手“進行自上而下的強制性推動。
            
            方向三:企業基因延續。一家企業的基因從它創始之初就烙印在他的骨子里,基因能夠為不斷成長,持續發展的企業在風云變換的外部環境下提供確定性,專注成長。公司需要有一張描繪未來業務愿景的藍圖,給企業的數字化轉型確定當下的坐標和未來前行的方向,他人無法定義,只有”一把手“心里有數。
            
            ”一把手“必須要走在數字化轉型的最前沿,全程主導和參與。沒有提升到企業的戰略高度,沒有”一把手“的親自主導及參與,數字化轉型只是企業的空話。只有改革思想觸達高層,產生共鳴,再由高層向下布道,滲透業務一線,才能真正落地數字化轉型。
            
            五、組織要素,驅動業務IT一體化
            
            數字化變革初期,大部分生產效率的提升都受到組織機構中傳統信息技術部門的影響,采用數字化技術,改善企業生產效率,使工作變得更為高效,首席信息官成為重要的創新推動力。近年來,隨著客戶關系管理系統(CRM)、金蝴、用友等軟件工具的普及及進一步升級迭代,首席營銷官又逐漸成為諸多企業支持數字化轉型的中堅力量,這或許是因為營銷成為了為數不多尚未實現數字化的部門。
            
            企業做數字化轉型,必須破除工具思維,把重點放在”人“身上。不能單依靠信息技術部門、營銷部門或其它業務部門來推動和完成。要把技術能力建立在業務上,用組織模式去承載人的能力,把它變成企業的核心能力要素,真正為企業的數字化轉型提供核心能力支持。
            
            業務IT一體化,就是把技術能力建在業務上,由業務主管擔任負責人,業務人員和技術人員一起成立數字化團隊。技術人員不再是單獨的一個部門,而是成為具體業務部門的一部分,形成一種長期固定的組織形式。
            
            六、流程要素,驅動管理,保障成功
            
            流程驅動數字化轉型的本質是以客戶為中心的端到端業務管理體系變革,是以終為始的流程數字化建設,是企業數字化轉型的必經之路。
            
            流程驅動的數字化轉型,本質是以業務為主導的管理變革,因此,必須把目標對準業務價值實現。同時,流程驅動數字化轉型主要聚焦在拉通主業務流,沿著主航道進行端到端的流程化和數字化。打通價值鏈上的流程斷點、系統斷點、數據斷點,從關注局部利益到關注整體利益和價值創造能力,主干流程的數字化效果必須從端到端業務收益的角度來評估。
            
            以終為始的流程數字化建設,其目標只有兩個,一是多打糧食,使流程更短、更快,促進業務有效增長,二是增加土壤肥力,提升基礎平臺服務能力,使企業運行更加敏捷。
            
            如今,大部分企業早已對輔助業務實現了幾乎全面的數字化轉型。但是它們的核心業務部分還沒有實現數字化。企業核心部分的數字化,并不是舊酒換新瓶那么簡單。數字化核心業務才是真正的轉型,這種數字化轉型要求企業對核心流程和能力進行徹底改革,即必須擯棄某些職能或部門,以完全不同的方式更快更好高效地完成同樣的工作,或者是干脆推出新的產品或服務,而不是用換湯不換藥的做法自欺欺人。
            
            七、方法要素,驅動規則,提升效率
            
            數字化轉型不是針對業務的,更不是針對職能部門的。數字化是針對業務對象、業務過程和業務規劃的順序逐級展開的。
            
            第一步,我們需要定義一個清晰的業務對象,如,企業的用戶、合同、知識等,你想管理什么,想上什么為業務產生價值,就圍繞什么進行數字化。
            
            第二步,從業務對象開始,抽取出業務過程。這一步也能檢核我們前面定義的業務對象是否合適,業務對象一定是可能抽取出業務過程過程的。
            
            第三步,針對業務過程進行業務規則規范。
            
            首先定義好業務對象,抓住了業務對象就找準了數字化的方向,在數字世界建立物理對象的數字映射。緊接著實施業務流程線上化,同時優化或重構業務流程,提升端到端的業務效率和提高用戶體驗,最后再將業務規則標準化并指導系統自動判斷執行,實行海量確定性業務的處自動化處理。
            
            八、數據要素,驅動數據、平臺、未來三打通
            
            數據驅動數字化轉型的本質是實現基于數據和事實進行科學管理,表現為“數”出一孔、經營數據可追溯、經營預測可信賴?!逼浜诵哪繕耸菙祿寗記Q策,即基于事實和實際數據進行科學管理的變革,改變原有的憑直覺或個人靈感進行決策管理的模式,從定性管理轉變為定量管理。
            
            以前,業務應用系統獨立運作,數據也是割裂于這些應用系統中?,F在,數據成為企業的重要資產,打造業務的共享服務平臺,實現業務服務化和數據共享化,走向平臺型企業管理模式,是數據驅動數字化轉型的關鍵價值所在,是數字化升華的必然結果。未來,要基于新的技術和新的管理模式,用數字化方式重新定義面向未來的業務,重構業務流程。
            
            人類社會進入數字時代,面對不確定的未來,作為南方略咨詢的顧問,本人認為數字化轉型是產業發展的確定性選擇,更是一場不可逆的征程。它不僅是生產方式的變革,也是企業組織架構和運行機制的變革,它需要持續性投入,需要系統性的思考和方法,通過流程再造來適應,更是對企業決策者決心和恒心的考驗。
            
            對那些機構臃腫、尾大不掉的大型組織機構來說,數字化轉型迫在眉睫,因為一大批機制靈活,善于運用數字化工具和數據的中小企業正在迅速趕超,成為引領時代轉型的弄潮兒。

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